なぜベトナム人マネージャーを採用できないのか?


ベトナムで事業を運営すると必ずと言って良いほど
直面するのがマネージャー問題です。

プレイヤーレベルは採用できても、
マネージャーレベルが採用出来ずに組織を拡大出来ないといった悩みです。

ぴったりの人材が存在し、
自社に魅力を感じて入社し、長く働いてくれれば理想ですが
なかなかそうもいかないのが現実です。

そこで今回は、マネージャーが育たない問題について
考えていきたいと思います。

マネージャーが育たない問題の80%は仕組みで解決

結論から申し上げると、
マネージャーが育たない問題の80%は仕組みで解決でき、
残り20%のみが能力の問題だと考えています。

つまり、マネージャーが育つための土壌(仕組み)がないために
マネージャーが育たないという問題は発生している。

この考え方を起点に進めた方が、
ここベトナムで事業を運営するには健全なのではないでしょうか。

マネージャーに求める要素

まずはマネージャーに求める要素、
求めない要素を整理しましょう。

マネージャーに求める要素
・プレイヤーとして高い経験/技術/知識を持ち合わせている
 -この点はある程度母数はいることが多い
・マネージャーとして他のメンバーの成果を高められる
 -ここがネックになるケースが多い

マネージャーに求めない要素
・会社の事業方針、戦略の策定
 -これら上流工程は日本側または現地社長が策定する場合が多い
 -または事業特性上その必要性が低い

つまり、「マネージャーとして他のメンバーの成果を高められる」が
マネージャー採用問題のボトルネックになっているということです。

しかし、本当にボトルネックになるほど
困難な問題なのでしょうか?

要素分解をすることで
問題をもう少し整理していきます。

成果を高めるための要素を分解

マネージャーとして他のメンバーの成果を高められるためには、
主に3つの要素が必要となります。

A)プレイヤーとして高い経験/技術/知識を持ち合わせている
B)各業務へのフィードバックが出来る
C)各メンバーのモチベーション管理が出来る

もう少し詳しくみていくと、

A)プレイヤーとして高い経験/技術/知識を持ち合わせている
B)各業務へのフィードバックが出来る
 -目標設定
 -行動設定/管理
 -評価指標確立/実施
 -改善策の提示/実行支援
C)各メンバーのモチベーション管理
 -関係性の向上(仲が良い、切磋琢磨、障害となる壁が無い等)
 -成果の向上(個人として結果が出せる)
 -成長の実感(キャリアプラン/現在地/フィードバック)

「仕組みの問題」と「能力の問題」に仕分け

この3つの要素を、
「仕組みの問題」と「能力の問題」に分けてみましょう。

Aに関して
・プレイヤーとして現在のメンバーと比べ高い経験/技術/知識を持ち合わせている
・日本側の基準としてまだ未熟でも、社内で引き上げられれば良い
→能力の問題
→不十分な点は引き上げ可能かを判断(仕組みの問題)

Bに関して
・多くの組織の場合、社内でこのサイクルが確立していない(何となく上司の頭の中にあるだけの状態)
・故に新人マネージャーも期待されている役割を遂行出来ない
・このサイクルを自分で構築出来ればベストだが、受け入れ側で構築した方が早い
・1度構築出来てしまえば、極論誰でもサイクルを回せる
・各メンバーの能力開発も必要スキルを一覧化し、伸ばすためのトレーニングを設定するのみ
このプロセスの80%は仕組みで解決出来る問題(受け入れ側が構築出来る)

Cに関して
・関係性の向上は経営サイドが仕組みとして提供(飲み会等)
・成果の向上は上記サイクルが回れば達成可能
・成長の実感は多少難しいため、マネージャーとしての能力の問題となる
80%は仕組みの問題、20%は能力の問題

まとめ

少しは問題がクリアになってきたでしょうか?

コントロールがしやすい仕組みの問題で
80%を解決すれば、残り20%は大きな問題では無い場合が多いです。
またはその20%も、育成可能な要素であることも多々です。

こう考えると、採用のテーブルに乗ってくる
候補者も広がり、互いの期待値のズレも解消できるかと思います。

ぜひ自社のマネージャー採用を整理していただき、
良い採用活動を実現していただければ幸いです。